Randstad zag de totale omzet vorig kwartaal met 8 procent dalen ten opzichte van het voorgaande jaar, tot 3,8 miljard euro. Het onderliggende bedrijfsresultaat zakte met 17 procent tot 91,5 miljoen euro. Die ontwikkelingen voldeden aan de verwachtingen van analisten. De nettowinst klom met 3 procent tot 29,7 miljoen euro.

Het bedrijf sprak van een relatief goede start van het jaar. De omzet per werkdag nam nog altijd met 3,7 procent af, maar die afname was beduidend kleiner dan de min van 5,3 procent in het laatste kwartaal van 2012. Daarbij nam de daling gedurende het eerste kwartaal steeds verder af, tot minder dan 3 procent in maart. Die gunstige ontwikkeling zette door in april, aldus Randstad.

Belangrijkste markten

Op de belangrijkste markten ging de omzet van Randstad vorig kwartaal nog altijd achteruit. De daling was het sterkst in Frankrijk, waar de opbrengsten 12 procent lager lagen dan een jaar eerder. In Nederland zakte de omzet met 1 procent, in de Verenigde Staten met 3 procent.

Randstad wist zijn kosten met 24 miljoen euro te verlagen ten opzichte van de eerste 3 maanden van 2012. Het bedrijf blijft de komende maanden sterk op de kosten letten, maar verwacht in het lopende kwartaal wel wat meer uit te geven door nieuwe investeringen in marketing.

Door: AFN

Soms helpt het meer om te stoppen met rennen, even achterover te leunen en na te denken over jezelf. Je werkt natuurlijk keihard, maar is het ook altijd effectief? Misschien raak je zo opgeslokt door het binnenhalen van die ene key account of het verbeteren van dat ene proces dat je het grote plaatje niet meer ziet. Alles komt aan op de juist houding van een ondernemer. Om je weer op scherp te zetten: vul de checklist in. Op vrijdag publiceren we op Facebook de resultaten.

Succesvolle ondernemers:

Dit blijkt uit een analyse van feedback aan ruim 1.000 professionals van Feedback4Professionals. Een ander obstakel dat veel genoemd wordt door professionals is dat de manier waarop ze het beste feedback kunnen geven en vragen vaak onbekend terrein is. Ze weten niet hoe ze dit het best kunnen doen. Daarnaast vormt tijdgebrek bij gever en ontvanger een barrière. Hierdoor schiet het geven en vragen van feedback er al snel bij in.

Gevers en vragers
Naast de gemeenschappelijke obstakels van het geven en vragen van feedback zijn er ook obstakels die alleen bij één van beide opspelen. Ingezoomd op het vragen van feedback ervaren de initiatiefnemers het als ongemakkelijk dat zij ook vragen naar complimenten, de zogenaamde tops. In de praktijk wordt het vragen van feedback dan ook vaak uitgesteld. Bij de gevers van feedback ontstaat hierdoor ook een obstakel. Zij geven aan dat ze geregeld de actualiteit missen van het gedrag wat beoordeeld moet worden. Veel gevers van feedback besluiten hierdoor de feedback niet meer te geven.

Feedback is essentieel
“Feedback is een goed middel om uzelf, maar ook een ander beter te maken. Door goed op uw netvlies te hebben waar u goed in bent en waar u minder goed in bent, bent u beter in staat om deze punten te benutten of te verbeteren. Feedback is een essentieel onderdeel voor een steile leercurve en daarom moeten die drempels wat mij betreft zoveel mogelijk omlaag. Door een setting te creëren waar weinig tijd nodig is om feedback te vragen en geven, kunnen veel van bovenstaande obstakels al weggenomen worden. Daarnaast is het van belang dat feedback specifiek is voor de vrager van de feedback. Tenslotte hangt het rendement van de feedback, en dus van de leercurve, af van hoe gepersonaliseerd u de feedbackgebieden hebt opgezet,” aldus Eric van Paridon, co-founder van Feedback4Professionals.

Dat schrijven Gijs Tuinman en Eduard van Brakel. Een jaargenoot van ons op de KMA (Koninklijke Militaire Academie) werd in 2006 uitgezonden naar Afghanistan, hij hoorde bij de eerste groep militairen die het land in ging en er was dus niet veel geregeld qua veiligheid en voorzieningen. Het operatiegebied moest verkend en in kaart worden gebracht. De toenmalige luitenant kwam na zijn uitzending bij mij (Eduard) langs en liet foto’s zien. Op een van de foto’s rolde hij in een desolaat bergachtig landschap zijn slaapzak uit op de harde grond. Mijn vriendin vroeg: je kunt daar toch niet slapen, je kunt elk moment aangevallen worden!’ De jaargenoot keek alsof hij water zag branden. ‘Natuurlijk kan ik wel slapen. De anderen houden de wacht’, was het voor hem volkomen logische antwoord.

Vertrouwen is onbegrensd
Uit dat antwoord sprak het grenzeloze vertrouwen van een leider in zijn team. Wat er ook zou gebeuren, hij wist dat hij veilig was, want zijn mannen hielden de wacht. En dat was voor hem volkomen logisch. Daar hoefden geen rapportages voor aan te pas te komen. Daar hoefden geen intervisiegesprekken voor gevoerd te worden. Daar hoefde geen beleid voor gemaakt te worden. Dat was gewoon zo. Vertrouwen dat was opgebouwd in maanden intensieve training en samenwerking, in maanden oefenen, en vertrouwen opgebouwd juist omdat er veel fouten waren gemaakt. Aandachtspunten waren besproken en er was opnieuw getraind om het wel goed te doen. Het adagium bij de opleidingen bij Defensie is dan ook: niet goed is opnieuw.

Schep duidelijkheid
Wat je vaak ziet gebeuren is dat leidinggevenden in verschillende organisaties vage richtlijnen geven en dat werknemers niet naar verduidelijking vragen. De vage richtlijnen zorgen dat de manager niet afgerekend kan worden, want met vaagheid kan je alle kanten op. En het niet vragen naar verduidelijking komt vaak voort uit angst om iets fout te doen, of om dom over te komen, of omdat er angst is dat iemand anders het project krijgt.
De medewerker gaat aan de slag met de vage richtlijnen van de leidinggevende, er werkt naar een concreet resultaat toe. Alleen is dat concrete resultaat niet het resultaat dat de manager wilde. De manager wordt boos, want de medewerker had dat moeten begrijpen. Hij werkt toch zeker niet met idioten? Een beetje verantwoordelijkheid mag hij toch wel verwachten van mensen die goed betaald worden om hun werk te doen? ‘En nu moet ik het weer oplossen omdat jij het verpest hebt’, verzucht de manager, die uit zijn ivoren toren komt en het probleem gaat oplossen.

Verantwoordelijkheid = vertrouwen
Dat oplossen betekent dat de manager naar de getroffen klant of collega (de interne klant) gaat en gaat kijken wat hij kan doen. Op zich goed, want de klant wordt geholpen. Maar ook slecht, want waarom zou je de collega die de fout heeft gemaakt niet coachen bij het vinden van een oplossing? Want nu weet de collega nog steeds niet wat de manager bedoelde, en doet hij ook geen ervaring op in het oplossen van iets.
Daarnaast zou de manager in kwestie ook wat meer aan reflectie mogen doen, want is zijn initiële bedoeling wel goed overgekomen door de vaagheid? En heeft hij dat goed overkomen gecontroleerd? Al in de eerste week van de militaire opleiding op de KMA kregen we te maken met bevelvoering volgens beproefde modellen. Aan het eind van het mondeling geven van een bevel (met maquettes gemaakt van takjes, stokjes, dennenappels) kwamen de controlevragen: Jij bent commandant van de Bravo-groep, vertel me wat jij gaat doen? Jij bent de radioman, welke frequenties hebben we? Jij, Jansen, wat is het herkenningsteken eigen troepen? Enzovoort, enzovoort. Op die manier wist je als commandant zeker dat de opdracht begrepen was, en dat iedereen wist wat zijn of haar rol en functie was, en wat er wanneer door wie gedaan moest worden. Dus we stelden niet de vraag: ‘Heeft iedereen het begrepen?’ Om dat bijna gelijk te laten volgen door ‘Mooi, dan gaan we”, nee we controleerden of iedereen het had begrepen. Om er daarna op te vertrouwen dat de taken goed werden uitgevoerd.
Verantwoordelijkheid nemen is vertrouwen geven aan de mensen en het team. Een leider die verantwoordelijkheid neemt, schept duidelijkheid door een heldere en eenduidige missie/opdracht te formuleren. Hij of zij delegeert dan taken en verantwoordelijkheid naar zijn team en creëert ruimte om fouten te mogen maken en ervan te leren. In ruil daarvoor ontvangt een nieuwe leider onbegrensd vertrouwen van het team wat hem in staat stelt het team te laten presteren ‘beyond the standard of excellence’.

Tom Tempelman van Regus zegt: “De cijfers die eruit springen, betekenen niet alleen dat bedrijven meer werknemers zoeken. Ze betekenen ook een voornemen te investeren in sales en marketing professionals. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven vinden dat de tijd rijp is om weer hard aan hun verkoop te gaan werken. De komende maanden kunnen we meer vraag naar sales- en marketingpersoneel verwachten. Als bedrijven de concurrentie op de markt het hoofd willen blijven bieden, moeten zij gaan nadenken over hoe zij de beste krachten kunnen werven en behouden. Alle ontwikkelingen wijzen erop dat de mogelijkheid flexibel te werken van een leuke bijkomstigheid is veranderd in een essentiële arbeidsvoorwaarde als bedrijven hun beste medewerkers willen behouden. Jonge mensen die de arbeidsmarkt betreden, hebben doorgaans minder traditionele ideeën over werken: flexibiliteit en kwaliteit van leven wegen zwaarder. Flexibel werken levert echter ook extra voordelen op waardoor kantoren kunnen besparen op kosten voor vaste werkplekken en bovendien de productiviteit van hun personeel kunnen bevorderen.”

Overige resultaten
Wereldwijd zijn meer dan 85 procent van de bedrijven van plan het aantal werknemers in 2013 te laten toenemen of te behouden. 25 procent daarvan is zelfs van plan meer dan vijf procent extra werknemers in dienst te nemen.
Opvallend is dat 57 procent van plan is de verkoop- en marketingafdeling uit te breiden.
Kleine bedrijven, van oudsher de stimulerende kracht achter de economie, nemen hoogstwaarschijnlijk de meeste nieuwe werknemers in dienst (28 procent)
Bedrijven die internationaal handel drijven, presteren nog steeds beter dan bedrijven die dit niet doen.

Wat er in 2014 gebeurt met de prijsstelling van WiFi in de intercity is nog niet bekend. De spoorwegen hebben afgelopen jaar gesprekken gevoerd met verscheidene mobiele aanbieders over de internetcontract in de treinen. De prijs voor dat contract zou als erg hoog worden ervaren door de operators. Mogelijk is de verlening een tussenstap om tijd te kopen in de onderhandelingen voor een meerjarig contract.

De NS meldt in een nieuwsbericht: ‘. In februari bijvoorbeeld waren er meer dan 1,8 miljoen internetsessies met een gemiddelde duur van 43 minuten en werd er meer dan 20 Terabyte aan data verwerkt.’

De volgende dag kwamen de Belgen bij de stal en zagen dat de paarden hetzelfde waren, dus om ze te herkennen knipte ze bij een paard de staart eraf.
‘s Nachts in de stal vroeg het ene paard weer hoe dat beviel en zei het andere paard dat het wel fijn was. De volgende dag moesten de Belgen naar huis en zagen dat de paarden hetzelfde waren.
Ze moesten nu kiezen. Dus zei de ene Belg tegen de andere:
“Zal ik de bruine nemen dan neem jij de witte.”

www.moppen.nl