Randstad ziet een voorzichtig herstel op de Europese markten. Dat liet ‘s werelds op een na grootste uitzendconcern donderdag weten bij de presentatie van de cijfers over het eerste kwartaal.
Randstad zag de totale omzet vorig kwartaal met 8 procent dalen ten opzichte van het voorgaande jaar, tot 3,8 miljard euro. Het onderliggende bedrijfsresultaat zakte met 17 procent tot 91,5 miljoen euro. Die ontwikkelingen voldeden aan de verwachtingen van analisten. De nettowinst klom met 3 procent tot 29,7 miljoen euro.
Het bedrijf sprak van een relatief goede start van het jaar. De omzet per werkdag nam nog altijd met 3,7 procent af, maar die afname was beduidend kleiner dan de min van 5,3 procent in het laatste kwartaal van 2012. Daarbij nam de daling gedurende het eerste kwartaal steeds verder af, tot minder dan 3 procent in maart. Die gunstige ontwikkeling zette door in april, aldus Randstad.
Belangrijkste markten
Op de belangrijkste markten ging de omzet van Randstad vorig kwartaal nog altijd achteruit. De daling was het sterkst in Frankrijk, waar de opbrengsten 12 procent lager lagen dan een jaar eerder. In Nederland zakte de omzet met 1 procent, in de Verenigde Staten met 3 procent.
Randstad wist zijn kosten met 24 miljoen euro te verlagen ten opzichte van de eerste 3 maanden van 2012. Het bedrijf blijft de komende maanden sterk op de kosten letten, maar verwacht in het lopende kwartaal wel wat meer uit te geven door nieuwe investeringen in marketing.
Door: AFN
Ben je iemand die het gevoel heeft de hele dag brandjes te moeten blussen? Neem even vijf minuten om jezelf af te vragen: doe ik wel de juiste dingen? Gebruik deze checklist: 9 dingen die succesvolle ondernemers doen.
Soms helpt het meer om te stoppen met rennen, even achterover te leunen en na te denken over jezelf. Je werkt natuurlijk keihard, maar is het ook altijd effectief? Misschien raak je zo opgeslokt door het binnenhalen van die ene key account of het verbeteren van dat ene proces dat je het grote plaatje niet meer ziet. Alles komt aan op de juist houding van een ondernemer. Om je weer op scherp te zetten: vul de checklist in. Op vrijdag publiceren we op Facebook de resultaten.
Succesvolle ondernemers:
1. Verliezen zich niet in details
Brandjes blussen mag misschien in de eerste jaren van je onderneming, maar een succesvolle ondernemer is in control en heeft als geen ander in de organisatie het overzicht.
2. Denken creatief en stimuleren dat bij anderen
Ja- en nee-antwoorden zijn handig, maar een succesvolle ondernemer neemt daar geen genoegen mee
3. Houden nooit lange vergaderingen
Theekransjes zijn voor in ambtenarij. Succesvolle ondernemers plannen vergaderingen strak en zijn een strenge voorzitter
4. Geven veel schouderklopjes
Succesvolle ondernemers weten dat het hun eigen succes afhankelijk is van dat van werknemers. Dus: geen management bij default, maar actief je de successen van anderen vieren.
5. Zijn echte sfeermakers
Sorry voor de rustige medemens, maar succesvolle ondernemers treden naar buiten en zorgen voor leven in de brouwerij.
6. Bekommeren zich om de carrière van de werknemer
Vergeet even de heiligverklaring van de flexwerknemer, een succesvolle ondernemer stuurt actief op loopbaanontwikkeling.
7. Werken niet met een vijfjarenplan
Of weten die op zijn minst overboord te gooien. Richard Branson, Mark Zuckerberg, ze waren nooit zo succesvol geworden als ze zich met een in ijzer gegoten businessplan hadden gewerkt.
8. Tonen openlijk hun dankbaarheid
Of het nu een klant, werknemer of collega bij de netwerkborrel, een succesvolle ondernemer neem het nooit voorlief als ze ergens mee geholpen zijn. De ander voelt zich gewaardeerd en loopt de volgende keer nog harder voor ze
9. Denken altijd in termen van schaalbaarheid
Het belangrijkste kernmerk misschien wel. Alle activiteiten die succesvolle ondernemers opstarten gaan langs deze meetlaat: is het wel schaalbaar?
Professionals zijn bang voor negatieve feedback en wijzen dit aan als hoge drempel om feedback te vragen. Ook bij de gever van feedback speelt angst een rol. Zij geven aan bang te zijn voor de reactie van de ontvanger op negatieve feedback. Bij feedback speelt angst dus voor zowel de gever als de ontvanger een grote rol.
Dit blijkt uit een analyse van feedback aan ruim 1.000 professionals van Feedback4Professionals. Een ander obstakel dat veel genoemd wordt door professionals is dat de manier waarop ze het beste feedback kunnen geven en vragen vaak onbekend terrein is. Ze weten niet hoe ze dit het best kunnen doen. Daarnaast vormt tijdgebrek bij gever en ontvanger een barrière. Hierdoor schiet het geven en vragen van feedback er al snel bij in.
Gevers en vragers
Naast de gemeenschappelijke obstakels van het geven en vragen van feedback zijn er ook obstakels die alleen bij één van beide opspelen. Ingezoomd op het vragen van feedback ervaren de initiatiefnemers het als ongemakkelijk dat zij ook vragen naar complimenten, de zogenaamde tops. In de praktijk wordt het vragen van feedback dan ook vaak uitgesteld. Bij de gevers van feedback ontstaat hierdoor ook een obstakel. Zij geven aan dat ze geregeld de actualiteit missen van het gedrag wat beoordeeld moet worden. Veel gevers van feedback besluiten hierdoor de feedback niet meer te geven.
Feedback is essentieel
“Feedback is een goed middel om uzelf, maar ook een ander beter te maken. Door goed op uw netvlies te hebben waar u goed in bent en waar u minder goed in bent, bent u beter in staat om deze punten te benutten of te verbeteren. Feedback is een essentieel onderdeel voor een steile leercurve en daarom moeten die drempels wat mij betreft zoveel mogelijk omlaag. Door een setting te creëren waar weinig tijd nodig is om feedback te vragen en geven, kunnen veel van bovenstaande obstakels al weggenomen worden. Daarnaast is het van belang dat feedback specifiek is voor de vrager van de feedback. Tenslotte hangt het rendement van de feedback, en dus van de leercurve, af van hoe gepersonaliseerd u de feedbackgebieden hebt opgezet,” aldus Eric van Paridon, co-founder van Feedback4Professionals.
Natuurlijk geef ik mensen het vertrouwen! Dat roepen veel managers en ze menen het oprecht. Ze zijn er van overtuigd dat ze mensen echt vertrouwen en hen vertrouwen geven. Nou ja, tot op zekere hoogte dan. Want als er iets niet helemaal goed, gaat grijpt de manager in, en gaat hij het probleem oplossen. Dan blijkt dat hij toch niet zo veel vertrouwen in zijn eigen mensen heeft.
Dat schrijven Gijs Tuinman en Eduard van Brakel. Een jaargenoot van ons op de KMA (Koninklijke Militaire Academie) werd in 2006 uitgezonden naar Afghanistan, hij hoorde bij de eerste groep militairen die het land in ging en er was dus niet veel geregeld qua veiligheid en voorzieningen. Het operatiegebied moest verkend en in kaart worden gebracht. De toenmalige luitenant kwam na zijn uitzending bij mij (Eduard) langs en liet foto’s zien. Op een van de foto’s rolde hij in een desolaat bergachtig landschap zijn slaapzak uit op de harde grond. Mijn vriendin vroeg: je kunt daar toch niet slapen, je kunt elk moment aangevallen worden!’ De jaargenoot keek alsof hij water zag branden. ‘Natuurlijk kan ik wel slapen. De anderen houden de wacht’, was het voor hem volkomen logische antwoord.
Vertrouwen is onbegrensd
Uit dat antwoord sprak het grenzeloze vertrouwen van een leider in zijn team. Wat er ook zou gebeuren, hij wist dat hij veilig was, want zijn mannen hielden de wacht. En dat was voor hem volkomen logisch. Daar hoefden geen rapportages voor aan te pas te komen. Daar hoefden geen intervisiegesprekken voor gevoerd te worden. Daar hoefde geen beleid voor gemaakt te worden. Dat was gewoon zo. Vertrouwen dat was opgebouwd in maanden intensieve training en samenwerking, in maanden oefenen, en vertrouwen opgebouwd juist omdat er veel fouten waren gemaakt. Aandachtspunten waren besproken en er was opnieuw getraind om het wel goed te doen. Het adagium bij de opleidingen bij Defensie is dan ook: niet goed is opnieuw.
Schep duidelijkheid
Wat je vaak ziet gebeuren is dat leidinggevenden in verschillende organisaties vage richtlijnen geven en dat werknemers niet naar verduidelijking vragen. De vage richtlijnen zorgen dat de manager niet afgerekend kan worden, want met vaagheid kan je alle kanten op. En het niet vragen naar verduidelijking komt vaak voort uit angst om iets fout te doen, of om dom over te komen, of omdat er angst is dat iemand anders het project krijgt.
De medewerker gaat aan de slag met de vage richtlijnen van de leidinggevende, er werkt naar een concreet resultaat toe. Alleen is dat concrete resultaat niet het resultaat dat de manager wilde. De manager wordt boos, want de medewerker had dat moeten begrijpen. Hij werkt toch zeker niet met idioten? Een beetje verantwoordelijkheid mag hij toch wel verwachten van mensen die goed betaald worden om hun werk te doen? ‘En nu moet ik het weer oplossen omdat jij het verpest hebt’, verzucht de manager, die uit zijn ivoren toren komt en het probleem gaat oplossen.
Verantwoordelijkheid = vertrouwen
Dat oplossen betekent dat de manager naar de getroffen klant of collega (de interne klant) gaat en gaat kijken wat hij kan doen. Op zich goed, want de klant wordt geholpen. Maar ook slecht, want waarom zou je de collega die de fout heeft gemaakt niet coachen bij het vinden van een oplossing? Want nu weet de collega nog steeds niet wat de manager bedoelde, en doet hij ook geen ervaring op in het oplossen van iets.
Daarnaast zou de manager in kwestie ook wat meer aan reflectie mogen doen, want is zijn initiële bedoeling wel goed overgekomen door de vaagheid? En heeft hij dat goed overkomen gecontroleerd? Al in de eerste week van de militaire opleiding op de KMA kregen we te maken met bevelvoering volgens beproefde modellen. Aan het eind van het mondeling geven van een bevel (met maquettes gemaakt van takjes, stokjes, dennenappels) kwamen de controlevragen: Jij bent commandant van de Bravo-groep, vertel me wat jij gaat doen? Jij bent de radioman, welke frequenties hebben we? Jij, Jansen, wat is het herkenningsteken eigen troepen? Enzovoort, enzovoort. Op die manier wist je als commandant zeker dat de opdracht begrepen was, en dat iedereen wist wat zijn of haar rol en functie was, en wat er wanneer door wie gedaan moest worden. Dus we stelden niet de vraag: ‘Heeft iedereen het begrepen?’ Om dat bijna gelijk te laten volgen door ‘Mooi, dan gaan we”, nee we controleerden of iedereen het had begrepen. Om er daarna op te vertrouwen dat de taken goed werden uitgevoerd.
Verantwoordelijkheid nemen is vertrouwen geven aan de mensen en het team. Een leider die verantwoordelijkheid neemt, schept duidelijkheid door een heldere en eenduidige missie/opdracht te formuleren. Hij of zij delegeert dan taken en verantwoordelijkheid naar zijn team en creëert ruimte om fouten te mogen maken en ervan te leren. In ruil daarvoor ontvangt een nieuwe leider onbegrensd vertrouwen van het team wat hem in staat stelt het team te laten presteren ‘beyond the standard of excellence’.
